lunes, 11 de noviembre de 2013

La logística y los problemas de distribución física



El National Council of Physical Distribution Management definió, en 1979 (ver Ballou, 1991) la gestión de la distribución física como “todas aquellas actividades encaminadas a la planificación, implementación y control de un flujo creciente de materias primas, recursos de producción y productos finales desde el punto de origen al de consumo”. Entre estas tareas se encuentran el servicio al cliente, la previsión de la demanda, el control de inventarios, los servicios de reparación, el manejo de mercancías, el procesamiento de pedidos, la selección de la ubicación geográfica de las fábricas y los almacenes, las compras, el empaquetado de productos, el tratamiento de las mercancías devueltas, la recuperación y tratamiento de desperdicios, la distribución y el transporte, y el almacenamiento. Sin embargo, otros autores prefieren emplear el término de logística empresarial.



La importancia de la eficacia y la eficiencia de la gestión de la distribución adquiere su verdadera magnitud cuando se consideran los costes.Kotler (1991) indica que los principales elementos de los costes de la distribución física son el transporte (37%), el control de existencias (22%), el almacenamiento (21%) y otros como la recepción de órdenes, el servicio al cliente, la distribución y la administración (20%). El mismo autor cree, al igual que otros expertos, que pueden conseguirse ahorros sustanciales en el área de la distribución física, la cual ha sido descrita como “la última frontera para obtener economías en los costes” y “el continente oscuro de la economía”. Drucker (1962) describió las actividades logísticas que se llevaban a cabo tras la fabricación como las “áreas peor realizadas y a la vez más prometedoras dentro del mundo industrial”.

Muchas empresas sostienen que el objetivo último de la distribución física es obtener las mercancías necesarias, llevarlas a los lugares oportunos a su debido tiempo y al coste más bajo posible. Sin embargo, y tal como afirma Kotler (1991), no existe ningún sistema de distribución que pueda, simultáneamente, maximizar el servicio al cliente y minimizar los costes de distribución, puesto que lo primero supone un elevado coste de existencias, un transporte rápido y múltiples almacenes, factores que incrementan los costes. Se trata de buscar un equilibrio que contemporice los intereses contrapuestos.

La gestión de la distribución física presenta una gran variedad de problemas de decisión que afectan a la planificación en el ámbito estratégico, táctico y operativo. La localización de plantas y almacenes, o la reconfiguración de la red de transporte son decisiones estratégicas, mientras que los problemas relacionados con la dimensión de la flota, o si ésta debe ser propia o alquilada pertenecen al ámbito de las decisiones tácticas. Los problemas habituales en las operaciones son: (a) el establecimiento de rutas para vehículos que, con cierta limitación de capacidad, deben distribuir o recoger mercancías a un grupo de clientes; y (b) la programación de horarios o precedencias entre destinos para satisfacer estos recorridos.

Un estudio del National Council of Physical Distribution (ver Ballou, 1991) estima que el transporte sumó un 15% del Producto Interior Bruto de Estados Unidos en 1978, constituyendo más del 45% de todos los costes logísticos de las organizaciones. El sector de las empresas de servicios públicos y transportes estadounidenses movió en 1991 aproximadamente 506 millardos de dólares, según el Informe del Presidente de 1994 (ver Fisher, 1997). King y Mast (1997) señalan que la valoración anual que implican los excesos de coste en los viajes en Estados Unidos ascienden a 45 millardos de dólares. En Reino Unido, Francia y Dinamarca, por ejemplo, el transporte representa cerca del 15%, 9% y 15% del gasto nacional respectivamente (Crainic y Laporte, 1997; Larsen, 1999). En Japón, los costes logísticos suponen un 26,5% de las ventas, y los de transporte, un 13,5% (Kobayashi, 1973). Estas mismas cifras son del 14,1% y 2,5% en Australia (Stephenson, 1975), y del 16% y 5,5% en Reino Unido (Murphy, 1972). En España, según datos del Ministerio de Fomento (ver CTCICCP, 2001), la participación del sector transporte en el valor añadido bruto del año 1997 se situó en un 4,6%. En cuanto al empleo, 613.400 personas se encontraban ocupadas en el año 1999 en el sector del transporte público en nuestro país, lo cual supone el 3,69% de la población activa.

Existe una gran variación entre los costes logísticos de las distintas empresas. Ballou (1991) indica que estas cifras oscilan entre menos del 4% sobre las ventas en aquellas empresas que producen y distribuyen mercancías de alto valor, hasta más de un 32% en aquellas otras que lo hacen en las de bajo valor. El mismo autor apunta que los costes de transporte representan entre una tercera y dos terceras partes del total de costes logísticos. Se estima que los costes de distribución suponen casi la mitad del total de los costes logísticos en algunas industrias, y que en las de alimentación y bebidas pueden incrementar un 70% el coste de las mercancías (De Backer et al., 1997; Golden y Wasil, 1987). Además, la importancia de la programación de rutas se manifiesta claramente con el dato aportado por Halse (1992) informando que en 1989, el 76,5% de todo el transporte de mercancías se realizó con vehículos.

Así, las actividades que conforman la planificación operativa de la distribución física implican un gran número de pequeñas decisiones interrelacionadas entre sí. Además, la cifra de planes posibles crece exponencialmente con la dimensión del problema. Incluso para flotas pequeñas y con un número moderado de peticiones de transporte, la planificación es una tarea altamente compleja. Por tanto, no es de extrañar que los responsables de estos asuntos simplifiquen al máximo los problemas y utilicen procedimientos particulares para despachar sus vehículos basándose, en multitud de ocasiones en la experiencia de errores anteriores. Existe un amplio potencial de mejora claramente rentable para las unidades de negocio.

La planificación y la gestión de las redes de distribución exige la disposición de técnicas eficientes de optimización de rutas, puesto que no sólo afecta al desarrollo de las operaciones, sino que también incide en las decisiones tácticas y estratégicas (tamaño óptimo de flota, estimación de costes, políticas de publicidad y rotura de servicio, etc.

Medina y Yepes (2000) proporcionan un ejemplo práctico que muestra cómo la aplicación de técnicas de optimización condiciona críticamente el desarrollo de ciertas operaciones de distribución. Se trata de un negocio de venta de paquetes turísticos con transporte incluido; donde los precios se fijan mucho antes de que la demanda sea conocida, y donde son frecuentes las cancelaciones de última hora así como la llegada de nuevos clientes. Si el número de pasajeros es pequeño, en comparación con la máxima capacidad de carga del vehículo, los beneficios o las pérdidas generadas por el transporte dependen fuertemente de la eficiencia del sistema de optimización de rutas. La figura que sigue describe la influencia de la optimización de operaciones en la planificación y gestión de redes de distribución de baja demanda.




En apretada síntesis, la planificación y la gestión de las redes de distribución genera una gran variedad de problemas de decisión, cuyo éxito depende críticamente de la optimización de las operaciones, donde el espectro de soluciones posibles es enorme y además creciente exponencialmente con el número de destinos y el tamaño de la flota. Esta explosión combinatoria de soluciones y la complejidad de las variables impiden que la optimización sea, en muchas situaciones reales, abordable con técnicas de resolución exactas. Afortunadamente, existen procedimientos alternativos que, si bien no garantizan la solución óptima, sí proporcionan soluciones de calidad a los problemas cotidianos.

De esta forma, la resolución de los problemas de distribución se convierte en una de las parcelas notables de la Investigación Operativa. Incluso el recorte de una pequeña fracción de los costes puede aflorar enormes ahorros económicos y una reducción de los impactos medioambientales ocasionados por la polución y el ruido, además de incrementar significativamente la satisfacción de los requerimientos de los clientes.

Fuente: Victor Yepes Piqueras - Universidad Politécnica de Valencia.

lunes, 21 de octubre de 2013

Ciudad Autónoma de Buenos Aires - Barrios en .kmz

De autoría propia, les dejo un archivo .KMZ con la división de los Barrios de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires para aquellos que usen el Earth como programa de ruteo, espero les sea útil.

Saludos!

LINK DE DESCARGA

sábado, 5 de octubre de 2013

City logístics: Un enfoque para la gestión del proceso de distribución urbano de carga

CITY LOGISTICS:

UN ENFOQUE PARA LA GESTIÓN DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN URBANO DE CARGA 


El presente documento surge a partir de la revisión de una serie de artículos que plantean el concepto de city logistics y su desarrollo en Europa. Se ha efectuado una traducción de algunos de los elementos planteados con algunas adaptaciones conceptuales desde la Óptica de la logística de distribución física ampliamente conocida.


INTRODUCCIÓN:

El transporte en general representa una de las mayores industrias de la sociedad contemporánea, vital para el desarrollo integral de las economías de las diferentes comunidades. El transporte de carga, como parte fundamental de las operaciones logísticas tiene implicaciones determinantes en el costo y la eficiencia de las empresas. 

La magnitud de las operaciones de carga en las ciudades, implica ciertos efectos colaterales o externalidades negativas para las comunidades que las habitan; fundamentalmente se evidencian en la emisión de fuertes descargas de contaminantes de residuos del proceso de combustión así como la congestión y el desorden que afectan el ambiente urbano.

La necesidad de mejorar este sistema implica pensar en soluciones que sean beneficiosas para la sociedad, en términos de eficiencia agregada a lo largo de la cadena de abastecimiento, sin atentar contra los niveles de la calidad de vida en las ciudades. 

Esto implica el desafío de desarrollar alternativas que concilien dos objetivos contrastantes: Un sistema eficiente de distribución que permita el desarrollo efectivo a las empresas bajo un ambiente de alta competitividad que implica trabajar bajo conceptos JIT con altos niveles de servicio y valor agregado; contra la necesidad de racionalizar el uso de los recursos empleados para tal fin mejorando en eficiencia, bajando los impactos ambientales de la operación. 

CITY LOGISTICS:

Una nueva fuente de investigación en Europa, derivada de la logística de distribución urbana, busca resolver tal dilema al menos en parte, sin atentar contra la calidad de vida, el ambiente y la vitalidad económica y social de las ciudades. El concepto de city logistics trata de reducir el volumen de vehículos de distribución de carga en las ciudades racionalizando su operación. 

Su objetivo fundamental es la maximización del nivel de uso de las capacidades de los vehículos al tiempo que se minimiza el número de estos circulando por kilómetro; acompañados de unas infraestructuras logísticas de desagregación y agregación de pedidos por punto de venta en sitios estratégicos alrededor de los centros urbanos (Plataformas logísticas urbanas, PLU), con lo cual se busca organizar el flujo de mercancías que entra y sale de las ciudades. 

Actores involucrados en el proceso de distribución física de carga en las ciudades la distribución de carga en las ciudades es un fenómeno muy complejo debido a que involucra múltiples actores, lo cuales presentan objetivos e intereses no fácilmente conciliables. Los diversos actores se pueden agrupar de acuerdo a las siguientes categorías: 

1. Las autoridades locales, que apuntan al mejoramiento del nivel de calidad de vida de la ciudad, en aspectos como la calidad del aire, la accesibilidad a los servicios y productos, la adecuada circulación urbana y la vitalidad económica y social de la ciudad. Estos objetivos usualmente van acompañados de políticas de reducción de parque automotor que no deben implicar sacrificios en niveles de eficiencia de los sistemas de distribución y que no impacten negativamente la competitividad de las empresas y la actividad económica de los ciudadanos. 

2. Los ciudadanos, que ejecutan dos roles, de consumidores y de residentes. Estos demandan unos niveles adecuados de abastecimiento de los bienes que requieren para subsistir con un adecuado nivel de servicio, sin que tal sistema atente contra su calidad de vida. 

3. Los actores que demandan operaciones logísticas (generadores de carga), como las empresas que requieren materia prima para transformar y/o bienes para comerciar; sujetos a una tendencia global de reducción de capacidad de almacenamiento de inventarios, por motivos de competitividad y de escasez de espacio urbano destinado para tal fin. El sistema productivo JIT implica que la frecuencia de pedidos aumente, bajando la eficiencia en uso de capacidad de carga de los camiones con las implicaciones ambientales correspondientes (atmosféricas, acústicas y de congestión). 

4. Los ofertantes de servicios logísticos, operadores, propietarios de parque automotor, infraestructuras logísticas que buscan ofrecer servicios para obtener rentabilidades sobre sus inversiones. 

Con base en la anterior categorización de los actores involucrados, la gestión del transporte urbano en las ciudades requiere conciliar tres objetivos fundamentales en orden de sintetizar las exigencias de los diversos ciudadanos: 

• Eficiencia económica:
Entendida como la capacidad de generar eficiencias en los sistemas logísticos que permitan a una sociedad hacerse competitiva sistemáticamente. 

• Eficiencia ambiental:
Entendida como la capacidad de generar sistemas productivos y logísticos que permitan obtener eficiencias económicas sin sacrificar la calidad del nivel de vida de los habitantes actuales y futuros de las ciudades. 

• Eficiencia social:
Entendida como la conciliación de los intereses individuales y colectivos de los ciudadanos, al momento del desarrollo e implementación de sistemas logísticos, bajo principios de equidad y solidaridad. 

En este orden de ideas y desde el ámbito urbano, los principios de sostenibilidad en el diseño e implementación de sistemas logísticos, pueden plantearse desde las siguientes premisas: 

• Minimización del uso del espacio y de los recursos naturales
• Racionalización y gestión eficiente del flujo urbano
• Protección de la salud del ciudadano
• Garantía de equidad en el acceso a recursos y servicios 

Estrategias de mejora en la gestión del tráfico de vehículos de carga acogiendo la clasificación sugerida por la Conferencia Europea de Ministerios de Transporte (ECMT, 1984, p.48), las medidas (estrategias) para mejorar la gestión del tráfico en las ciudades puede hacerse de acuerdo a las siguientes categorías: 

Tasa tarifaria para acceso a zonas y/o para la prestación del servicio:
Busca gravar el acceso de los vehículos a ciertas zonas a cambio de la posibilidad de efectuar sus actividades de distribución, de acuerdo a horas o a pesos transportados.

Gestión del tráfico (restricciones, prohibiciones del acceso de vehículos):
Busca generar prohibiciones de acceso y circulación, permanente o a ciertas horas, de vehículos de distribución de mercancías. 

Intervención infraestructural:
Busca generar proyectos que mejoren la capacidad de movilización de carga, así como promedios de velocidad (Autopistas radiales, zonas de carga, plataformas, entre otras obras) 

Sistemas de transporte y distribución física:
Busca atacar el problema de las múltiples frecuencias de atención de pedidos de los usuarios; esto mediante la organización técnica de los movimientos de los vehículos de acuerdo a operaciones consolidadas y coordinadas de carga y descarga de mercancías. 

Intervención tecnológica:
Busca el uso adecuado de recursos tecnológicos de vanguardia especialmente sistemas de información para apoyar la estrategia anterior; sistemas como EDI apoyados por sistemas WMS en la parte de planeación de pedidos, así como programas de seguimiento satelital para programación y monitoreo de rutas, ayudan a optimizar el uso de recursos bajando el impacto ambiental. Otro frente es el estímulo estatal para el uso de energías alternativas (gas, electricidad, energía solar, entre otras) no contaminantes para las operaciones de transporte.

Fuente: www.medellin.gov.co

viernes, 6 de septiembre de 2013

El Fill-Rate y el OTIF

Midiendo desde los Zapatos del Cliente

El Fill-Rate y el OTIF


Todos los estudios de clientes arrojan resultados similares: los clientes queremos que nos entreguen los productos que pedimos, en la cantidad que pedimos, en el tiempo que lo pedimos, en las condiciones que lo pedimos y al precio que pactamos. Dos indicadores útiles para saber cuán bien lo estamos haciendo son el Fill-Rate y el OTIF. ¿Qué son estos indicadores y cuáles son los errores típicos en su aplicación? Esto es lo que veremos en este artículo.




Medir desde los zapatos del cliente es un desafío, pero también una necesidad. Podemos tener una frondosa colección de indicadores internos (tal como productividad por turno o errores de pick-ing) y es muy necesario tenerlos, pero no es suficiente. Muchas empresas necesitan afinar y sincerar sus indicadores de servicio al cliente.

El Fill-Rate

• Concepto

El Fill-Rate (FR) es un indicador que mide la cantidad que entregamos a los clientes con respecto de lo que nos solicitó. El FR se refiere a la satisfacción de los pedidos con el inventario. Ejemplo: un cliente hace tres pedidos durante el mes de cierto SKU: 100, 80 y 120 unidades. Le entregamos, respectivamente, 80, 80 y 80 unidades. El FR es (80 + 80 + 80) / (100 + 80 + 120) = 80%.

Sin embargo, sólo en un caso entregamos el 100% de lo que nos solicitó. El porcentaje de órdenes completas (denominado "Order Fill-Rate") es aquí 1/3 = 33%.

El FR también puede calcularse por línea de esta manera: El % de líneas satisfechas completamente en todos los pedidos. En este caso, 1/3 = 33%, puesto que en este ejemplo, una orden = una línea de pedido.


• Errores típicos

Supongamos que el primer pedido es de 100 unidades del SKU 1, el segundo es por 80 del SKU 2 y el tercero de 120 del SKU 3. Supongamos que entregamos 80, 80 y 80 respectivamente. Un error típico es calcular la variedad de SKU entregada versus la variedad de SKU solicitada, es decir, medir el surtido y no las unidades. En este caso, me pidieron 3 SKU, entregué 3 SKU, luego cumplí en un 100%. Este porcentaje puede dejar felices a los analistas, pero no a los clientes.

Otro error típico es calcular el FR sólo con el inventario existente en el Centro de Distribución, es decir, (cantidad despachada) / (cantidad solicitada – quiebres de stock). De esta forma, aumenta artificialmente el porcentaje, aunque el cliente no reciba su pedido completo. En el ejemplo de más arriba, el cliente solicitó 100, 80 y 120. Entregamos 80, 80 y 80, respectivamente. Por lo tanto, nuestros quiebres de stock son 20, 0 y 40. Un erróneo cálculo del FR sería (80 + 80 + 80) / (100 + 80 + 120) – (20 + 0 + 40) = 100% (¡!).


EL OTIF




• Concepto



El indicador "OTIF" significa "on-time" (pedidos a tiempo) e "in-full" (pedidos completos). El OTIF exige que se cumplan ambas cosas al mismo tiempo. Este es un ejemplo: un cliente hace un pedido por 100 unidades y los necesita el próximo martes. El próximo martes le entregamos 85, por lo tanto el OTIF (la primera vez) es 85%. A los 30 días entregamos 10 unidades adicionales, por lo tanto el OTIF a 30 días es 85 + 10 = 95%. Nótese que el OTIF está relacionado con el tiempo en que se completa una orden.








Otro ejemplo: el cliente hace dos pedidos, uno por 100 del SKU 1 y otro por 120 del SKU 2. El primero lo necesita para el martes y el segundo para el jueves. Entregamos 80 el día martes del SKU 1 y 90 el jueves del SKU 2. Podemos calcular entonces el OTIF por orden: 80% y 75% respectivamente. También podemos calcular el OTIF total: el cliente solicitó 200 y le entregamos 170 la primera vez, por lo que su OTIF (la primera vez) es (80 + 90) / (100 + 120) ~77%.
Y un último ejemplo: durante el mes de agosto recibimos pedidos de tres clientes, por 100, 120 y 180 unidades, para ser entregadas durante el mismo mes. Entregamos finalmente, 99 al cliente uno y 118 al cliente dos en el mismo mes. El segundo día del mes siguiente entregamos las 180 unidades al cliente tres. El OTIF de ese mes es, entonces, (99 + 118 + 0) / (100 + 120 + 180) ~ 54%.
El OTIF, entonces, se mide desde la perspectiva del cliente y captura dos requerimientos valorados por éste, muy sencillos pero claves: que le entreguen lo que pidió en el tiempo en que lo pidió.

• Errores típicos
Algunas empresas distorsionan el indicador para que les sea favorable, lo que es un error. En este último ejemplo, supongamos que de las 400 unidades solicitadas sólo se dispone de 250. Entonces calculan (99 + 118 + 0)/250 = 88%. El disponer o no disponer de los productos solicitados no es problema del cliente...salvo que pida sandías en una distribuidora de neumáticos.
Otro error típico es no considerar las reales necesidades del cliente y obtener un porcentaje de OTIF que no tiene validez ante sus ojos. Veamos dos casos distintos:
(a) Un cliente necesita 100 unidades para este mes, acepta entregas parciales y su único requerimiento es no tener quiebres de stock. Hicimos entregas parciales durante el mes, completando finalmente las 100 unidades y el cliente nunca tuvo quiebres de stock. En este caso es válido calcular un OTIF a 30 días.
(b) Un cliente necesita reparar una máquina y necesita a más tardar el lunes un kit que tiene cuatro piezas: él nos insiste en que si no tiene ese kit perderá un importante contrato. En una semana más necesita otros 10 SKU para otros fines. Supongamos que no cumplimos con entregar el pedido el lunes, pero sí cumplimos a fin de mes con el 100% de lo que nos pidió. Para el cliente esto no es aceptable. El OTIF aquí debiera calcularse por fechas comprometidas. Un corolario de esto es que una forma estandarizada de calcular el OTIF puede que no sea válida para distintos tipos de clientes.

En tiempos turbulentos, el servicio al cliente puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Si la Logística agrega valor, afinemos nuestras mediciones, sinceremos nuestros números y comencemos a medir, de verdad, desde los zapatos del cliente.




Por Rodolfo Torres-Rabello, Gerente de Innovación y Mejoramiento Continuo en Finning Sudamérica y Profesor de programas de post-grado; y Jorge H. Chávez, académico, investigador y consultor internacional, socio de Chávez & Asociados.

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS

INTRODUCCION

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional
1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
  • Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
  • Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales
  • Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
  • Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
  • Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
  • Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)

2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

  1. Identificar el proceso logístico a medir
  2. Conceptualizar cada paso del proceso
  3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
  4. Recolectar información inherente al proceso
  5. Cuantificar y medir las variables
  6. Establecer el indicador a controlar
  7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
  8. Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente
  9. Mejorar continuamente el indicador


Fuente: Webpicking

jueves, 5 de septiembre de 2013

Bitrenes


¿Son los bitrenes una respuesta a los problemas de infraestructura?






Este interrogante se planteó en el 5to desayuno de actualización y capacitación de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) del año, que se llevó a cabo el 13 de agosto en Buenos Aires. El debate contó con la presencia de Guillermo Cabana, director de difusión de la Asociación Argentina de Carreteras; Guillermo Hughes, gerente de ingeniería de venta de camiones, motores y ómnibus de Scania Argentina; Alberto Chichizola, gerente de cadena de valor de Cementos Avellaneda; Sergio Gennaro, ingeniero de la fabricante se semirremolques Hermann; Carlos Moriconi, presidente de Semirremolques Vulcano, y Héctor Giagante y Azucena Keim, del Instituto del Transporte Argentino del Centro de Ingenieros de la Provincia de Buenos Aires.

Con la presencia de más de 120 asistentes, entre ellos Daniel Indart, presidente de la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC), se abordó el tema de los bitrenes o b-dobles. Esta clase particular de vehículo, intermedio entre el convencional y un rodotren, que se articula entre sí mediante un sistema de enganche tipo B, conocido también como “quinta rueda”, se utiliza hace años en diversas geografías como Australia, Suecia, Canadá, los Estados Unidos, e incluso Brasil, México y Uruguay. En la Argentina, desde julio de 2012, pueden circular los bitrenes en la provincia de San Luis, con una capacidad de carga de 75 toneladas, más del doble de lo que puede transportar un camión común.

Con el propósito de introducir un marco sobre la actualidad de la infraestructura vial en nuestro país, Guillermo Cabana, director de la Asociación Argentina de Carreteras, aseveró que “el sistema de transporte de la Argentina, dada las grandes distancias internas y la ubicación de los centros de consumo mundiales, constituye un eslabón esencial en el crecimiento del país. El sistema carretero constituye su centro de gravedad, por lo cual las mejoras en la infraestructura vial resultan vitales para el crecimiento de la nación. La red nacional vial cuenta con 35 mil kilómetros pavimentados. En tanto, la red provincial tiene cerca de 200 mil kilómetros y sólo el 21 por ciento está pavimentado”.

Enumeró también los problemas viales: transitabilidad permanente reducida en las redes provinciales y caminos rurales; problemas de congestión en grandes ciudades; acceso a puertos tortuoso y poco funcional, y la necesidad de modernizar la red con ampliaciones de capacidad racionales frente al enorme incremento del tránsito en estos años. Por lo tanto, dijo que se debe asegurar el mantenimiento adecuado y armónico de toda la red y completar los tramos faltantes de la red, modernizar los caminos con nuevos criterios y responder a los incrementos de tránsito y de parque automotor. Además se refirió a la necesidad de un plan de una década que extienda la red y la provincial. Para financiarlo, habría que incrementar los aportes del Estado y lograr una mayor apropiación de los impuestos a los combustibles, hoy derivados a otros sectores. A modo de conclusión, el especialista señaló que el país tiene imperiosa necesidad de desarrollar un sistema de infraestructura vial moderno, que ayude al proceso de crecimiento.

Luego fue el turno de Alberto Chichizola, gerente de Cementos Avellaneda, quien describió algunos beneficios del Bitren de 75 toneladas respecto de los vehículos 5 ejes y 45 toneladas de peso bruto: menor deterioro de la infraestructura vial; menor consumo de diésel por tonelada transportada, y elementos tecnológicos que permiten que los choferes conduzcan con más seguridad.
En tercer lugar, Guillermo Hughes, gerente de Scania Argentina, afirmó que el bitren es el camión más seguro. Explicó que los tipos posibles de bitrenes son tres: con una longitud de 20,5 metros con 60 toneladas máximas; con una longitud de 22,5 metros con 67,5 de tonelada máxima, y un bitren de 25 metros con 75 toneladas máximas. El gerente de Scania le dio, entonces, su “sí a los bitrenes, pero con una legislación que priorice la seguridad y el cuidado de los caminos”.

Después, Sergio Gennaro, ingeniero de Hermann, y Carlos Moriconi, presidente de Vulcano relataron las características técnicas de lo bitrenes fabricados en la Argentina. Indicaron que el bitren tiene la posibilidad de llevar casi un 80 por ciento más de carga útil con un aumento de consumo de combustible de un 30 por ciento. Además, destacaron que está dotado de una serie de elementos de seguridad y otros factores que un camión convencional no tiene, como suspensión neumática y frenos ABS en todos los ejes, control de tracción y estabilidad, de peso por eje.

Por último, Héctor Giagante y Azucena Keim, del Instituto del Transporte Argentino del Centro de Ingenieros de la Provincia de Buenos Aires, se refirieron a la problemática actual de la red vial. Con la incorporación de vehículos de carga combinados de alto rendimiento, a su juicio, se produce un deterioro un 60 por ciento inferior por tonelada transportada de la ruta.

Agregaron que en el decenio que va de 1994 a 2003, según estadísticas australianas, las víctimas por accidentes con camiones articulados simples fueron 329 y por Bitrenes, sólo dos. Además, destacaron que se utiliza un 35 por ciento menos de combustible y el tráfico se reduce a casi la mitad. “Estos vehículos permiten incrementar la capacidad de carga transportada por vehículo sin necesidad de construir o modificar la red de carreteras actuales. Evitar la construcción y reducir el mantenimiento de carreteras ayuda a elevar la seguridad, reducir costos a la comunidad y bajar la emisión de gases de efecto invernadero”.

Fuente: Prensa ARLOG

martes, 3 de septiembre de 2013

La provincia tendrá la primera universidad del transporte de América



En esta nueva entrada, les traigo una nota muy interesante publicada por la FADEEAC sobre una nueva Universidad que se esta construyendo en Escobar dedicada pura y exclusivamente al transporte.

Les paso el link de la nota debajo de la misma.



La provincia tendrá la primera universidad del transporte de América





Luis Morales le presentó al gobernador Scioli el mega proyecto que se realizará en Escobar.


El gobernador de la provincia de Buenos Aires, Danel Scioli, recibió a directivos de FADEEAC que le brindaron detalles sobre la inversión que se realizará en Escobar. También se le pidieron obras y fiscalización para la Ruta 6.

Ayer por la tarde el presidente de FADEEAC, Luis Morales junto a Rodolfo Santolaria, vicepresidente,Héctor Foresi, tesorero y Hugo Membrive, protesorero, mantuvieron una reunión con el Gobernador enlas oficinas del Banco Provincia en Capital Federal.




Durante la reunión se le informó a Scioli que la Provincia de Buenos Aires contará con la primera Universidad del Transporte de América, a partir de la iniciativa de la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC).



La novedosa casa de estudios tendrá su sede en Escobar, sobre la Autopista Panamericana, en un enclave considerado por el Gobernador como “estratégico para el Mercosur”, y generará una inversión de 75 millones de pesos.



Scioli destacó la “responsabilidad social empresaria para capacitar a quienes se les confía la conducción de los camiones” y puso en valor que la propuesta “emblemática” va en sintonía con la decisión de su gobierno de articular la educación con el trabajo y la producción, una “clave para el desarrollo”.



Esta experiencia sólo registra antecedentes en Francia, por lo cual ya se mostraron interesados empresarios de distintos países de América para poder capacitar aquí a los conductores de sus transportes de carga.






La obra se pondrá en marcha en diciembre próximo, con un plazo estimado de 18 meses, y en el mes de noviembre se haría el anuncio oficial.



Al término de la reunión Luis Morales dijo que “fue una charla muy productiva debido a que el Gobernador se mostró muy intereresado y dispuesto a brindar el apoyo necesario para que el proyecto siga adelante”.




Además, pidió ser informado sobre el lanzamiento, que se prevé para los próximos meses.




Ruta 6

Por otro lado, los directivos de FADEEAC aprovecharon el encuentro para manifestarle al Gobernador la preocupación que genera el estado de la ruta 6, la falta de control y fiscalización.

Este corredor, que atraviesa 14 distritos donde viven en total más de 1,5 millones de personas, y comunica los puertos de Zárate-Campana con los de Berisso y Ensenada, es utilizado principalmente por camiones. Además, es un camino alternativo para evitar que el tránsito pesado ingrese en zonas densamente pobladas en el conurbano bonaerense.

Este tema se abordo en el contexto de inversión que se proyecta para la ruta provincial que va de Campana a La Plata. El Senado bonaerense aprobó días atrás el proyecto de ley que autoriza al Gobierno provincial a tomar deuda por 1.100 millones de pesos para la reparación y ensanchamiento de la Ruta 6.




Ruta 6

Por otro lado, los directivos de FADEEAC aprovecharon el encuentro para manifestarle al Gobernador la preocupación que genera el estado de la ruta 6, la falta de control y fiscalización.

Este corredor, que atraviesa 14 distritos donde viven en total más de 1,5 millones de personas, y comunica los puertos de Zárate-Campana con los de Berisso y Ensenada, es utilizado principalmente por camiones. Además, es un camino alternativo para evitar que el tránsito pesado ingrese en zonas densamente pobladas en el conurbano bonaerense.

Este tema se abordo en el contexto de inversión que se proyecta para la ruta provincial que va de Campana a La Plata. El Senado bonaerense aprobó días atrás el proyecto de ley que autoriza al Gobierno provincial a tomar deuda por 1.100 millones de pesos para la reparación y ensanchamiento de la Ruta 6.


La iniciativa, que deberá ser tratada ahora en Diputados, solicita autorización para que el Ejecutivo provincial tome deuda para la terminación de la denominada «ruta de la producción».

La lucha por el exceso de cargas en la ruta 6 “ya es de larga data”, explicaron los directivos de FADEEAC.

En este sentido, se acordaron reuniones de trabajo y FADEEAC se comprometió a acompañar el trabajo que realice la provincia. Además, la reunión sirvió para entablar un canal de diálogo a través del cual la Federación podrá aportar ideas y puntos de vista que fortalezcan el control y la fiscalización en uno de los corredores productivos más importantes del conurbano.

El Gobernador se mostró preocupado y “pidió que se hagan todos lo aportes posibles a los equipos técnicos para terminar con este flagelo”.





La iniciativa, que deberá ser tratada ahora en Diputados, solicita autorización para que el Ejecutivo provincial tome deuda para la terminación de la denominada «ruta de la producción».

La lucha por el exceso de cargas en la ruta 6 “ya es de larga data”, explicaron los directivos de FADEEAC.

En este sentido, se acordaron reuniones de trabajo y FADEEAC se comprometió a acompañar el trabajo que realice la provincia. Además, la reunión sirvió para entablar un canal de diálogo a través del cual la Federación podrá aportar ideas y puntos de vista que fortalezcan el control y la fiscalización en uno de los corredores productivos más importantes del conurbano.



El Gobernador se mostró preocupado y “pidió que se hagan todos lo aportes posibles a los equipos técnicos para terminar con este flagelo”.



Link: FADEEAC

VRP - Vehicle Routing Problem


El problema de ruteo de vehículos


Centrados en el problema de distribución, en el que se enmarca el presente artículo, es importante recurrir a la afirmación de Toth y Vigo (2000): “El problema de distribuir productos desde ciertos depósitos a sus usuarios finales juega un papel central en la gestión de algunos sistemas logísticos, y su adecuada planificación puede significar considerables ahorros. Esos potenciales ahorros justifican en gran medida la utilización de técnicas de investigación operativa como facilitadoras de la planificación, dado que se estima que los costos del transporte representan entre el 10% y el 20% del costo final de los bienes”. Dentro de este problema de transporte es necesario determinar el tipo de recurso a utilizar, la cantidad y las rutas a seguir, lo que se denomina problema de ruteo, y es tratado en la literatura como el problema del agente viajero (TSP, por las siglas en inglés de Traveling Salesman Problem), o en términos generales, para problemas con capacidad definida (Machado et al., 2002), es generalizado el VRP (Olivera, 2004).


El ruteo de vehículos (VRP) es un problema de optimización combinatoria complejo, considerado ya un paradigma en la literatura especializada (Hermosilla y Barán, s/f), que surgió, según Olivera (2004), desde 1959. Este tipo de situación, como se había mencionado anteriormente, es una generalización del problema del agente viajero, el mismo que puede ser explicado de la siguiente manera:


Existe un agente de ventas que debe visitar a sus clientes ubicados en diferentes ciudades y luego volver a su ciudad de partida, y dicha actividad debe ser llevada a cabo con el menor costo posible (Ahuja et al., 1993); según Hermosilla y Barán (s/f) el costo de la ruta puede estar dado por la duración total de la misma (en tiempo o distancia). El problema de ruteo de vehículos se representa en un grafo con nodos y arcos, los cuales representan la ubicación de los clientes y la red vial por la cual pueden circular los vehículos.


Una recopilación de técnicas exactas de solución existentes para los problemas de ruteo de vehículos puede encontrarse en Laporte (1992); no obstante los de gran dimensión resultan imposibles de solucionar en tiempo polinomial, por lo que el VRP se denomina NP-hard (Machado et al., 2000; Olivera, 2004), donde no es posible alcanzar una solución óptima, y, dependiendo de las características especiales de clientes, locaciones y producto/servicio, requiere la elaboración de una metodología de solución específica con la cual sea posible aproximarse lo mejor posible al óptimo. Las diferentes variaciones y restricciones del problema generan una “familia” de VRP (Medaglia, 2005) de la que vale la pena mencionar ocho casos típicos, los cuales al compartir características pueden dar lugar a todo un universo de problemas VRP. Los principales problemas de ruteo de vehículos se ilustran en la Figura 1 y pueden ser descritos así:


CVRP


(Capacited VRP), es el VRP más general y consiste en uno o varios vehículos con capacidad limitada y constante encargados de distribuir los productos según la demanda de los clientes (Olivera, 2004; Lee et al., 2002). Este problema ha sido resuelto mediante búsqueda Tabú (Olivera, 2004; Rego, s/f), algoritmos genéticos (Machado et al, 2002; Machado et al., 2003 (a); Olivera, 2004), algoritmos de colonias de hormigas (Olivera, 2004), Constraint programming (Shaw, 1998) y algoritmos híbridos de recocido simulado y algoritmos genéticos (Wendt y König, s/f).





MDVRP

(Multi-Depot VRP), o VRP con múltiples depósitos es un caso de ruteo de vehículos en el que existen varios depósitos (cada uno con una flota de vehículos independiente) que deben servir a todos los clientes, caso resuelto por Tansini et al., (s/f) mediante técnicas de cluster first – routen second, que serán descritas posteriormente.

PVRP

(Period VRP), contempla en su planteamiento un horizonte de operación de M días, periodo durante el cual cada cliente debe ser visitado una vez, problema propuesto por Francis et al., (2004) y resuelto por los mismos autores mediante relajación lagrangiana.

SDVRP

(Split Delivery VRP), o VRP de entrega dividida, donde se permite que un cliente pueda ser atendido por varios vehículos si el costo total se reduce, lo cual es importante si el tamaño de los pedidos excede la capacidad de un vehículo, (Lee et al., 2002; Archetti et al., 2001), resuelto en 2002 por Lee et al.

SVRP

(Stochastic VRP), se trata de un VRP en que uno o varios componentes son aleatorios; clientes, demandas y tiempos estocásticos son las principales inclusiones en este tipo de problemas. El SVRP ha sido resuelto por Bianchi et al., (s/f) a través de búsqueda Tabú, recocido simulado, algoritmos de colonias de hormigas, algoritmos genéticos y otros algoritmos evolutivos.

VRPPD

(VRP Pickup and Delivery), o VRP con entrega y recogida, es aquel en el que cabe la posibilidad de que los clientes pueden devolver determinados bienes, por tanto, se debe tener presente que estos quepan en el vehículo. Esta restricción hace más difícil el problema de planificación y puede causar una mala utilización de las capacidades de los vehículos, un aumento de las distancias recorridas o a un mayor número de vehículos (Volkan, 2005; Dethloff, 200; Halse, 1992; Gendreau et.al., 1994; Min, 1989). Una forma de solucionar el VRPPD mediante la utilización de algoritmos genéticos fue propuesta por Volkan en 2005, quien afirma que si este problema incluye la restricción de culminar todas las entregas antes de iniciar las recogidas se da lugar a un VRP con backhauls oVRPB, variación del VRP estudiada por Charlotte y Goetschalckx (1998).

MFVRP

(Mix Fleet VRP), es un VRP en el que se suponen vehículos con distintas capacidades o capacidad heterogénea, por lo que es necesario considerar estas capacidades en la ruta que seguirá cada recurso, ya que un camión más grande podrá realizar una ruta más larga o que tenga mayor concentración de demanda, lo cual fue estudiado inicialmente por Liu y Shen (1999) y posteriormente resuelto por Barchett y Campion mediante Búsqueda Tabú en 2002.


VRPTW

(VRP with Time Windows), es aquel en el que se incluye una restricción adicional en la que se asocia a cada cliente una ventana de tiempo, es decir, cada cliente sólo está dispuesto a recibir el bien o servicio durante un intervalo de tiempo predeterminado; este tipo de problema ha sido resuelto por diferentes autores, entre los que vale la pena mencionar a Olivera (2004), quien presenta una solución mediante búsqueda Tabú, Gendreau et al., (1998) proponen una heurística de inserción; Olivera (2004), Vacic (2002), Bräysy (2001), Zhu (2000) y Louis et al (1999) lo resuelven con algoritmos genéticos y Barán y Schaerer (2003) y Gambardella et al., (1999) presentan una propuesta a través de algoritmos de colonia de Hormigas.


Los diferentes problemas VRP, y básicamente los que utilizan múltiples vehículos (Restori, s/f; Olivera, 2004) y/o depósitos (Tansini et al., s/f), pueden reducir su complejidad acotando el universo de soluciones, disminuyendo el conjunto de clientes a ser visitados por cada vehículo o desde cada depósito, esto es, asignar a cada vehículo/depósito un conjunto de clientes para atender, lo que Medaglia (2005) llama set covering, o lo que otros autores conocen como clusterizar o asignar primero, rutear después cluster first – routen second (Olivera, 2004).


La clusterización de los clientes puede ser realizada a través de diferentes heurísticas, entre las que vale la pena mencionar:


Heurística de barrido o sweep, esta técnica propone establecer un punto de origen en el depósito y desde allí realizar un barrido para abarcar toda el área geográfica del problema, determinando así cada uno de los clusters(anónimo, s/f).3


Heurística de asignación generalizada de Fisher y Jaikumur, basa la generación de clusters en la solución de un problema de asignación generalizada (GAP) sobre los clientes, fue realizada por Fisher y Jaikumur (1981).

Heurística de localización de Bramel y Simchi-Levi, se utiliza una metodología de solución similar a la propuesta por Fisher y Jaikumur (1981); sin embargo, la solución inicial es determinada por la de un problema de localización de concentradores con capacidades (Bramel y Simchi-Levi, 1995).

Una vez definido el conjunto de clientes a atender (cluster) se procede a realizar la asignación de la mejor ruta, este subproblema generalmente subyace en un caso de problema de agente viajero (TSP) y puede resultar tan pequeño como para ser solucionado mediante una técnica de optimización como la programación lineal (Ahuja et al., 1993).


Descripción del problema


La problemática tratada en este y los próximos artículos se basa en la necesidad que presenta una empresa manufacturera para decidir la localización de una bodega desde la cual sea posible distribuir su producto a 53 centros de consumo (en adelante se numerarán consecutivamente de 1 a 53), cada uno de los cuales tiene una demanda periódica constante,4 como se ilustra en la Tabla 1.


La empresa cuenta con máximo seis vehículos con capacidad constante y homogénea de 5.500 unidades, con los cuales debe entregar en cada periodo la totalidad de productos que se demandan (cada vehículo realiza un recorrido por periodo). El punto de partida de los vehículos es uno de tres centros de consumo que por sus características resultan opcionados para convertirse en bodegas de distribución (9, 28 y 49). La demanda del centro de consumo que se convierte en bodega se satisface in situ, por lo que no requiere desplazamiento ni consumo de la capacidad de los vehículos. La compañía realiza la distribución durante las 24 horas del día y se considera que el tiempo de entrega es despreciable.


La decisión de la empresa consiste en establecer el centro de consumo desde el cual operar la bodega y determinar las rutas de cada uno de los vehículos minimizando de la distancia total a recorrer para satisfacer la demanda de los 53 municipios de la zona. Con el propósito de establecer responsabilidades, ha definido que cada uno de los vehículos encargados de la distribución debe atender un número determinado de municipios y encargarse de satisfacer a cabalidad sus demandas; por esto se entiende que los centros de consumo han de subdividirse en seis conjuntos, de manera que cada vehículo atienda sólo un conjunto y cada conjunto sea atendido por un solo vehículo.


Para el caso práctico del presente y los subsiguientes artículos se ilustrará la zona de influencia de la empresa con un grafo, en el cual los nodos representan los centros de consumo y los arcos las rutas directas existentes entre pares de centros (para el lector interesado se presenta la longitud de los arcos en el apéndice: “Matriz de distancias entre centros de consumo”, tabla en la cual se resaltan las distancias entre los arcos conectados de manera directa). El grafo de la Figura 2 ilustra la zona de influencia de la empresa y la ubicación geográfica de los centros de consumo, además se resaltan las tres posibles ubicaciones de la bodega de distribución.








Formulación del problema


Teniendo en cuenta la descripción del problema realizada anteriormente, es posible determinar que el problema planteado es un problema clásico de localización de una sola instalación (Schroeder, 1996) teniendo en cuenta un solo criterio de tipo tangible (Guerrero y Osorio, 2003) que puede ser denominado: “minimización de la distancia total a recorrer para la satisfacción de la demanda”5. Sabiendo que debido a criterios intangibles (Ballou, 1999) el universo de posibilidades para la localización de la bodega de la empresa queda reducida a tres posibilidades (centros de consumo 9, 28 y 49), el problema puede ser solucionado como tres subproblemas independientes de ruteo con múltiples vehículos, lo que Thomson y Orlin (1989) llaman multi-vehicle routing and scheduling, o lo que se ha descrito en este artículo como ruteo de vehículos con capacidad limitada CVRP (Olivera, 2004; García, 2000). La propuesta final de localización se ha de realizar teniendo en cuenta el mínimo costo de la ruta para cada una de las tres posibles localizaciones. Para este caso específico, y con base en lo dicho por Hermosilla y Barán (s/f), se asume que el costo de la ruta está dado por la longitud total de la misma, y se supone velocidad constante y unitaria para los vehículos.


Es importante aceptar que un problema similar al planteado se presentó en el concurso Whizzkids '96 (Applegateet al., 2001) y fue resuelto por Jan Karel Lenstra y Emile Aarts et al. (Hurkens, 1997) mediante la utilización de Recocido Simulado (Simulated Anealing) y que el mismo problema ha sido abordado por otros autores como Thomson y Orlin (1989) y Machado et al., (2003, a; 2003, b), entre otros.



Formulación matemática general


Teniendo en cuenta que el problema se abordará como tres subproblemas de ruteo de vehículos, uno para cada posible localización de la bodega, en cada uno de los cuales se encontrará la menor distancia total a recorrer para atender la demanda de la empresa, el problema global puede ser definido como la minimización del mínimo de las distancias totales a recorrer para satisfacer la demanda de la zona de influencia de la empresa, partiendo desde cada uno de los tres centros de consumo opcionados (expresión 1).




Donde,


DTi : Distancia total recorrida para satisfacer la demanda al localizar la bodega en el centro de consumo i (i= 9,28,49).



Formulación matemática de los subproblemas: VRP


Dado un número máximo de seis (6) vehículos con una capacidad homogénea determinada u=5500, que tienen como centro de operaciones único la bodega en el nodo 0 (centros de consumo 9, 28 y 49), y deben satisfacer a una cantidad de 52 clientes (centros de consumo), que se representan por j= 1,2,…,52, cada uno de los cuales tiene una demanda conocida dj (véase Tabla 1), es posible realizar la siguiente formulación matemática:



Índices


Los índices del modelo son:


i = nodo de partida i (1,2,…,52)


j = nodo de llegada j (1,2,…,52)


k = vehículo k (1,2,…, K)




Variables


Las variables que se definen en el modelo son:6






K = Número de recursos (vehículos) a utilizar.



Parámetros


Los parámetros del problema son:


cij= Costo de transporte del nodo i al nodo j


di= Demanda en el nodo j


u= Capacidad del recurso k


n= Cantidad de clientes



Modelo matemático


El modelo matemático que representa cada uno de los tres subproblemas de ruteo se puede plantear según los aportes de Ahuja et al. (1993) y Olivera (2004) como sigue:7








Sujeto A:
























El conjunto A se define como: A={(i,j) : yij=1}.




La restricción (3) se encarga de hacer obligatoria la asignación de un vehículo a la ruta (i,j), si esta es recorrida, y no asignarlo si la ruta no se va a recorrer, esta restricción contiene la variable de decisión xkij que indica sí si (xkij=1) o no (xkij=0) se utiliza el vehículo k en el arco (i,j).


La variable yij presente en las restricciones (4) y (5) indica la activación del arco (i,j), lo que determina un recorrido entre los nodos i,j, además se asegura que todo cliente es un nodo intermedio de alguna ruta. Los grupos de restricciones (6) y (7) indican que k es la cantidad de vehículos utilizados en la solución y que todos los que parten del depósito deben regresar al mismo. La restricción (8) observa que cada vehículo no sobrepase su capacidad. La restricción (9) vigila que la solución no contenga ciclos usando los nodos 1,2,…n. De otra manera los arcos de A contendrían algún ciclo pasando a través de un conjunto de nodos Q y la solución violaría la restricción, porque el lado izquierdo de la restricción sería al menos |Q|. La restricción (10) limita el número máximo de vehículos a utilizar hasta una cantidad máxima. Las restricciones (10) y (11) indican que tanto la variable xkij como la variable yij son binarias.






Consideraciones finales



Una vez definida la formulación matemática con la que se describe el problema al que se enfrenta el presente artículo y teniendo en cuenta que los parámetros dj, u y n son conocidos, sólo resta determinar un inputfundamental del CVRP, el costo de cada ruta (cij), que para este caso será la distancia de cada ruta.


Según lo expresado por Olivera (2004), puede suponerse que el grafo es completo, pues entre todo par de lugares de una red de transporte razonable, debería existir algún camino, concepto que necesariamente debe ser usado en el desarrollo del presente artículo; así, aunque existan nodos que sólo tienen una vía de acceso (véase por ejemplo nodo 50 en la Figura 2), es necesario suponer que entre cada par de nodos existe un arco que los une, por lo anterior los autores decidieron construir arcos ficticios que representen la conexión existente entre todo par de nodos del grafo, a través de la ruta más corta entre ellos.


La construcción de los arcos ficticios anteriormente mencionados supone la solución de problemas de ruta más corta (Shortest Path Problems), específicamente lo que Ahuja et al. (1993) llaman All-pair shortest path problemy que pretende encontrarla entre todo par de nodos de un grafo, problema que puede ser solucionado según los mismos autores mediante la aplicación de repeated shortest path algorithm, que consiste en la aplicación de un algoritmo para encontrar rutas más cortas para un solo origen n veces (donde n es el número de nodos), o bien,all-pairs lebel-correcting algorithm, que se basa en la aplicación del algoritmo de Floyd-Warshall. Los dos métodos mencionados pretenden alcanzar la condición de optimalidad representada por la expresión 13, donde d[i,j] representa la distancia más corta entre los nodos i, j.








Para crear la matriz de distancias entre todo par de centros de distribución del apéndice Matriz de distancias entre centros de consumo se decidió calcular la ruta más corta para cada municipio respecto de los demás (repeated shortest path algorithm) mediante la aplicación del algoritmo de Dijkstra (Taha, 1997).

Una vez hecho el recorrido bibliográfico pertinente, descrito y formulado el problema y recopilada la información necesaria para enfrentar el problema, los autores utilizaron diferentes técnicas aplicadas a encontrar la asignación que reduzca al máximo la distancia total recorrida por los vehículos encargados de satisfacer la demanda de los 53 centros de consumo, y con base en los resultados decidir la mejor localización para la empresa. Los resultados numéricos de la aplicación de cada una de las técnicas, al igual que la descripción de las mismas, se encontrarán en los dos artículos siguientes.



Conclusiones


El de ruteo de vehículos es la generalización del problema del agente viajero y encierra una familia de que debe ser resuelta según las características específicas de cada caso.


La formulación matemática del ruteo de vehículos debe contener familias de restricciones que imposibiliten la construcción de ciclos o subtoures.


En los siguientes artículos los autores expondrán diferentes metodologías de solución para el caso de estudio ilustrado.



Fuente: Pagina de Enlace del autor del texto.

domingo, 25 de agosto de 2013

Traveling Salesman Problem (TSP)



EL PROBLEMA DEL VIAJANTE DE COMERCIO



El problema del viajante de comercio o agente viajero, en inglés Traveling Salesman Problem (TSP), es uno de los problemas de optimización combinatorial NP-duros más ampliamente estudiado. 

Su declaración es engañosamente simple: un viajante busca el camino más corto para pasar por m ciudades. En otras palabras, una persona debe visitar un conjunto de m ciudades, comenzando en una ciudad determinada y finalizando en la misma ciudad; luego de haber visitado todas ellas sólo una vez. Esto significa que nunca regresa a una ciudad ya visitada, excepto la primera.

El objetivo es encontrar la secuencia de visitas óptima; la cual puede ser evaluada según distintos criterios, como por ejemplo: la minimización del costo o del tiempo, la maximización de la velocidad.

Aplicaciones

La mayor parte de las mejoras en TSP durante los primeros años estaban motivadas por aplicaciones directas del mismo. Entre otros, Flood [21] trabajó sobre rutas de autobuses escolares y Morton y Land [43] aplicaron el TSP a la planificación de rutas de una empresa de lavandería. Hasta el día de hoy, el TSP se ha aplicado sobre una gran variedad de problemas que van desde rutas de vendedores hasta la genética. A continuación, se comentan brevemente algunas de las aplicaciones más importantes del problema del viajante: 

Logística.- Las aplicaciones más directas y más abundantes del TSP se centran en el campo de la logística. El flujo de personas, mercancías y vehículos en torno a una serie de ciudades o clientes se adapta perfectamente a la filosofía del TSP, como ya demostraron los primeros estudiosos del problema. Entre las múltiples aplicaciones logísticas del problema del viajante, destacamos:

1. Vendedores y turistas.- Aunque los viajes que se realizan por placer o por negocio rara vez se plantean como un TSP, la mayor parte de los vendedores y turistas utilizan algún planificador de rutas para determinar cuál es el mejor camino para visitar los puntos que desean y volver al punto de origen (nótese que los turistas desean visitar los monumentos o lugares emblemáticos y después regresar al hotel). Estos planificadores generalmente incluyen algún algoritmo de resolución del TSP.

2. Rutas escolares.- Las rutas escolares representan una de las primeras aplicaciones del TSP (Merrill Flood se interesó por el problema del viajante cuando estaba intentando determinar una ruta escolar _optima). Actualmente, muchas empresas dedicadas al transporte de personas adquieren software de resolución de TSP que les permite reducir gastos de una manera significativa.

3. Reparto de correo.- Aunque generalmente el reparto de correo se ajusta mejor a un problema de rutas sobre arcos, como ya se vio anteriormente, en ocasiones el reparto de correo puede modelizarse como un TSP. Se trata de los casos en los que las casas están muy alejadas unas de otras o cuando sólo se debe visitar algunas de ellas (será el caso de las empresas de paquetería). Este esquema es aplicable al reparto de cualquier otro tipo de mercancía.



Industria.- Las aplicaciones en industria no son tan numerosas como en log__stica, pero la aplicaci_on del problema en este _ambito tambi_en ha dado lugar a una signi_cativa reducci_on de los costes. Entre las aplicaciones a la industria encontramos:

1. Secuenciación de tareas.- Supongamos que una máquina debe realizar una serie de tareas en el mínimo tiempo posible y sin importar el orden de las mismas. Supongamos que se tarda un tiempo tij en poner a punto la máquina para realizar la tarea j si la _ultima tarea que realizó fue la i. En ese caso, podemos aplicar un TSP suponiendo que cada tarea es uno de los nodos a visitar, han de realizarse todas las tareas para producir el producto y que la distancia entre ellos es tij. El nodo origen y destino serán el estado de la máquina cuando empieza o termina el producto. Dado que el tiempo que se emplea en realizar cada tarea no depende del orden, no será necesario incluir estos tiempos en el modelo, pues la suma de todos es constante independientemente del orden.

2. Producción de circuitos electrónicos.- La utilización del TSP para la producción de circuitos electrónicos se centra en dos aspectos: el orden óptimo de taladrar las placas y los caminos óptimos necesarios para conectar los chips entre sí.

a. Problemas de perforado.- Los circuitos integrados se encuentran en muchos dispositivos electrónicos, por lo que la producción de las placas sobre las que se montan dichos circuitos es un problema cotidiano. Dichas placas han de ser perforadas un número relativamente grande de ocasiones. Los orificios resultantes sirven para introducir los chips correspondientes. Generalmente, son taladros automáticos los que realizan, uno tras otro, las perforaciones correspondientes. Si estas máquinas no son programadas correctamente, el tiempo que se tarda en recorrer la placa de un orificio a otro puede aumentar significativamente, dando lugar a pérdidas económicas (si se tarda mucho en producir cada placa, produciremos menos placas en el mismo tiempo). Por tanto, la aplicación del TSP en este campo consiste en, tomando como ciudades cada una de las posiciones donde debe realizarse una perforación y las distancias entre ellas como el tiempo que necesita la máquina en trasladarse de una a otra, minimizar el tiempo que pierde la taladradora en moverse de una posición a otra. La ciudad de origen y destino será un punto adicional que represente el lugar donde permanece la perforadora mientras las placas se cambian. Nótese que si el tiempo que se tarda en perforar es muy superior al tiempo de desplazamiento, no tendrá sentido plantear un TSP, pues la disminución del tiempo será casi imperceptible. Estas aplicaciones llevan años siendo estudiadas (existe un artículo de Lin y Kernighan (1973) [39] donde se trata este tema) y ya han sido utilizadas por grandes empresas, como son Siemens e IBM, dando lugar a mejoras de aproximadamente el 10% del rendimiento total de las líneas de producción. 

b. Conexión de chips.- Este tipo de ejemplos se da frecuentemente en el diseño de ordenadores y de otros dispositivos digitales. Dentro de muchos de estos dispositivos existen placas que cuentan con chips que deben ser conectados entre sí por cables. Para evitar problemas de interferencias y debido al pequeño tamaño de los chips, no se pueden poner más de dos cables en un único pin. La idea es, por tanto, minimizar la cantidad de cable necesaria para unir todos los puntos. Claramente este modelo puede ser modelizado como un TSP tomando los pins como las ciudades y la distancia entre ellas, la cantidad de cable necesario para unirlas. Obsérvese que de no existir la restricción de sólo dos cables por chip, este problema deberá ser modelizado como la búsqueda del árbol de mínima expansión, problema para el cual existen algoritmos eficientes.



Variantes del TSP

Existen multitud de variantes al problema de viajante general, tal cual se ha explicado anteriormente. Seguidamente se enumeran algunas de ellas: 

MAX-TSP.- Consiste en encontrar un circuito hamiltoniano de coste máximo. 

TSP con cuello de botella.- Consiste en encontrar un circuito hamiltoniano tal que minimice el mayor coste de entre todas las aristas del mismo, en vez de minimizar el coste total. 

TSP gráfico.- Consiste en encontrar un circuito de coste mínimo tal que se visiten las ciudades al menos una vez. 

TSP agrupado.- Los nodos o ciudades están divididos en "clusters" o grupos, de manera que lo que se busca es un circuito hamiltoniano de coste mínimo en el que se visiten los nodos de cada grupo de manera consecutiva. 

TSP generalizado.- Los nodos o ciudades también están divididos en grupos, pero lo que se busca es un circuito de coste mínimo que visite exactamente un nodo de cada grupo. 



TSP con múltiples viajantes.- Existen un número m de viajantes, cada uno de los cuales debe visitar algunas de las ciudades. El problema se transforma, por tanto, en la búsqueda de una partición de los nodos a visitar X1 ;:::; Xm y de m ciclos, uno para cada Xi, de manera que la suma de las distancias recorridas por los m viajantes sea mínima. Esta variante del TSP puede ser vista también como una simplificación de los problemas de rutas de vehículos.

Autopistas Inteligentes

Navegando por la Web me encontré con este proyecto que quiero compartirles, me parece muy interesante que avancemos en infraestructura vial y las autopistas son un factor fundamental en dicho proceso de cambio. Les dejo un video y la web para que lean si les interesa.

Saludos

Martin Kuti.



Fuente: Autopistas Inteligentes

sábado, 24 de agosto de 2013

Distribución

Uno de los pilares fundamentales que se desprende de la definición del término Logística. La distribución como el medio fundamental para darle valor agregado a la organización.

El siguiente espacio se encontrará formado por material disperso que se puede encontrar en la web sumado a una recopilación de datos propios seleccionados para aquellas personas dedicadas laboralmente a cumplir con el rol de tráfico en las empresas y las diferentes variantes que se pueden presentar, comprendiendo información general, datos técnicos como así también  procesos de gestión y mejora continua.

La idea de encarar este proyecto es la de filtrar la información existente con el fin de contar con herramientas para desarrollar la actividad de manera precisa obteniendo mayor rentabilidad en el trabajo realizado.

Espero que les sea de utilidad, tanto como a mi.

Saludos.

Martín Kuti.