La hora del vehículo eléctrico en el transporte urbano

El reparto urbano de mercancías es uno de los mayores retos de la logística. Gestionar lo que se conoce cómo «la última milla» suele ser un dolor de cabeza para los operadores, que tienen que equilibrar realidades casi opuestas: lograr un transporte eficiente que sea casi invisible para el ciudadano. Para conseguir esta cuadratura del círculo, el vehículo eléctrico va adquiriendo cada vez más protagonismo.

El próximo 22 de septiembre, Madrid acogerá una jornada organizada por la Asociación Empresarial para el Desarrollo e Impulso del Vehículo Eléctrico (Aedive), en colaboración con el Ayuntamiento de Madrid y dentro de la Semana de la Movilidad. Desde la asociación subrayan que el objetivo del encuentro es «promover la movilidad eléctrica», «exponer las ventajas reales del vehículo eléctrico para la distribución urbana de mercancías» y «sobre todo, cómo los profesionales del transporte urbano de mercancías pueden ahorrar dinero sin perder competitividad utilizando vehículos eléctricos».

Abrirá la jornada el responsable de Transporte de Aecoc, Marc Nicolàs. A continuación, una mesa redonda analizará la experiencia Frevue en Madrid. En ella, participarán el coordinador del proyecto en el Ayuntamiento de Madrid, Sergio Fernández; el director comercial de IBIL, Miguel Palacio; la directora de RSC de Seur, May López; el responsable de Logística en Grupo Pascual, José Carlos Espeso, y el director de Operaciones en TNT, Florentino Pintor.

Una segunda mesa redonda, bajo el título ¿Se puede ahorrar o ganar más dinero conduciendo un vehículo eléctrico?, contará con el presidente de la Asociación de Transportistas Autónomos (ATA), Basilio Hidalgo; el director del departamento Head Production de Azkar, Antonio Marín; el responsable de vehículos eléctricos en Alimerka, Miguel Fanjul; el administrador en Almarza Logística, Manuel Almarza; el director técnico del CEL, Ramón García; el director de Cero Emisiones de Nissan, Javier Redondo; el responsable de Vehículo Eléctrico de Renault, Luis Valerio; el director de Relaciones Institucionales de Comarth, Cándido Amorós; el director de vehículos eléctricos en PSA Peugeot Citröen España, Ricardo de Lombas, y Manuel Molina, especialista en alquiler con vehículos eléctricos, de Alphabet España.

La clausura correrá a cargo del delegado de Medio Ambiente y Movilidad del Ayuntamiento de Madrid, Diego Sanjuanbenito.

Fuente: http://www.logisticaprofesional.com/

La logística y los problemas de distribución física

El National Council of Physical Distribution Management definió, en 1979 (ver Ballou, 1991) la gestión de la distribución física como “todas aquellas actividades encaminadas a la planificación, implementación y control de un flujo creciente de materias primas, recursos de producción y productos finales desde el punto de origen al de consumo”. Entre estas tareas se encuentran el servicio al cliente, la previsión de la demanda, el control de inventarios, los servicios de reparación, el manejo de mercancías, el procesamiento de pedidos, la selección de la ubicación geográfica de las fábricas y los almacenes, las compras, el empaquetado de productos, el tratamiento de las mercancías devueltas, la recuperación y tratamiento de desperdicios, la distribución y el transporte, y el almacenamiento. Sin embargo, otros autores prefieren emplear el término de logística empresarial.



La importancia de la eficacia y la eficiencia de la gestión de la distribución adquiere su verdadera magnitud cuando se consideran los costes.Kotler (1991) indica que los principales elementos de los costes de la distribución física son el transporte (37%), el control de existencias (22%), el almacenamiento (21%) y otros como la recepción de órdenes, el servicio al cliente, la distribución y la administración (20%). El mismo autor cree, al igual que otros expertos, que pueden conseguirse ahorros sustanciales en el área de la distribución física, la cual ha sido descrita como “la última frontera para obtener economías en los costes” y “el continente oscuro de la economía”. Drucker (1962) describió las actividades logísticas que se llevaban a cabo tras la fabricación como las “áreas peor realizadas y a la vez más prometedoras dentro del mundo industrial”.

Muchas empresas sostienen que el objetivo último de la distribución física es obtener las mercancías necesarias, llevarlas a los lugares oportunos a su debido tiempo y al coste más bajo posible. Sin embargo, y tal como afirma Kotler (1991), no existe ningún sistema de distribución que pueda, simultáneamente, maximizar el servicio al cliente y minimizar los costes de distribución, puesto que lo primero supone un elevado coste de existencias, un transporte rápido y múltiples almacenes, factores que incrementan los costes. Se trata de buscar un equilibrio que contemporice los intereses contrapuestos.

La gestión de la distribución física presenta una gran variedad de problemas de decisión que afectan a la planificación en el ámbito estratégico, táctico y operativo. La localización de plantas y almacenes, o la reconfiguración de la red de transporte son decisiones estratégicas, mientras que los problemas relacionados con la dimensión de la flota, o si ésta debe ser propia o alquilada pertenecen al ámbito de las decisiones tácticas. Los problemas habituales en las operaciones son: (a) el establecimiento de rutas para vehículos que, con cierta limitación de capacidad, deben distribuir o recoger mercancías a un grupo de clientes; y (b) la programación de horarios o precedencias entre destinos para satisfacer estos recorridos.

Un estudio del National Council of Physical Distribution (ver Ballou, 1991) estima que el transporte sumó un 15% del Producto Interior Bruto de Estados Unidos en 1978, constituyendo más del 45% de todos los costes logísticos de las organizaciones. El sector de las empresas de servicios públicos y transportes estadounidenses movió en 1991 aproximadamente 506 millardos de dólares, según el Informe del Presidente de 1994 (ver Fisher, 1997). King y Mast (1997) señalan que la valoración anual que implican los excesos de coste en los viajes en Estados Unidos ascienden a 45 millardos de dólares. En Reino Unido, Francia y Dinamarca, por ejemplo, el transporte representa cerca del 15%, 9% y 15% del gasto nacional respectivamente (Crainic y Laporte, 1997; Larsen, 1999). En Japón, los costes logísticos suponen un 26,5% de las ventas, y los de transporte, un 13,5% (Kobayashi, 1973). Estas mismas cifras son del 14,1% y 2,5% en Australia (Stephenson, 1975), y del 16% y 5,5% en Reino Unido (Murphy, 1972). En España, según datos del Ministerio de Fomento (ver CTCICCP, 2001), la participación del sector transporte en el valor añadido bruto del año 1997 se situó en un 4,6%. En cuanto al empleo, 613.400 personas se encontraban ocupadas en el año 1999 en el sector del transporte público en nuestro país, lo cual supone el 3,69% de la población activa.

Existe una gran variación entre los costes logísticos de las distintas empresas. Ballou (1991) indica que estas cifras oscilan entre menos del 4% sobre las ventas en aquellas empresas que producen y distribuyen mercancías de alto valor, hasta más de un 32% en aquellas otras que lo hacen en las de bajo valor. El mismo autor apunta que los costes de transporte representan entre una tercera y dos terceras partes del total de costes logísticos. Se estima que los costes de distribución suponen casi la mitad del total de los costes logísticos en algunas industrias, y que en las de alimentación y bebidas pueden incrementar un 70% el coste de las mercancías (De Backer et al., 1997; Golden y Wasil, 1987). Además, la importancia de la programación de rutas se manifiesta claramente con el dato aportado por Halse (1992) informando que en 1989, el 76,5% de todo el transporte de mercancías se realizó con vehículos.

Así, las actividades que conforman la planificación operativa de la distribución física implican un gran número de pequeñas decisiones interrelacionadas entre sí. Además, la cifra de planes posibles crece exponencialmente con la dimensión del problema. Incluso para flotas pequeñas y con un número moderado de peticiones de transporte, la planificación es una tarea altamente compleja. Por tanto, no es de extrañar que los responsables de estos asuntos simplifiquen al máximo los problemas y utilicen procedimientos particulares para despachar sus vehículos basándose, en multitud de ocasiones en la experiencia de errores anteriores. Existe un amplio potencial de mejora claramente rentable para las unidades de negocio.

La planificación y la gestión de las redes de distribución exige la disposición de técnicas eficientes de optimización de rutas, puesto que no sólo afecta al desarrollo de las operaciones, sino que también incide en las decisiones tácticas y estratégicas (tamaño óptimo de flota, estimación de costes, políticas de publicidad y rotura de servicio, etc.

Medina y Yepes (2000) proporcionan un ejemplo práctico que muestra cómo la aplicación de técnicas de optimización condiciona críticamente el desarrollo de ciertas operaciones de distribución. Se trata de un negocio de venta de paquetes turísticos con transporte incluido; donde los precios se fijan mucho antes de que la demanda sea conocida, y donde son frecuentes las cancelaciones de última hora así como la llegada de nuevos clientes. Si el número de pasajeros es pequeño, en comparación con la máxima capacidad de carga del vehículo, los beneficios o las pérdidas generadas por el transporte dependen fuertemente de la eficiencia del sistema de optimización de rutas. La figura que sigue describe la influencia de la optimización de operaciones en la planificación y gestión de redes de distribución de baja demanda.

En apretada síntesis, la planificación y la gestión de las redes de distribución genera una gran variedad de problemas de decisión, cuyo éxito depende críticamente de la optimización de las operaciones, donde el espectro de soluciones posibles es enorme y además creciente exponencialmente con el número de destinos y el tamaño de la flota. Esta explosión combinatoria de soluciones y la complejidad de las variables impiden que la optimización sea, en muchas situaciones reales, abordable con técnicas de resolución exactas. Afortunadamente, existen procedimientos alternativos que, si bien no garantizan la solución óptima, sí proporcionan soluciones de calidad a los problemas cotidianos.

De esta forma, la resolución de los problemas de distribución se convierte en una de las parcelas notables de la Investigación Operativa. Incluso el recorte de una pequeña fracción de los costes puede aflorar enormes ahorros económicos y una reducción de los impactos medioambientales ocasionados por la polución y el ruido, además de incrementar significativamente la satisfacción de los requerimientos de los clientes.

Fuente: Victor Yepes Piqueras - Universidad Politécnica de Valencia.

Ciudad Autónoma de Buenos Aires - Barrios en .kmz

De autoría propia, les dejo un archivo .KMZ con la división de los Barrios de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires para aquellos que usen el Earth como programa de ruteo, espero les sea útil.

Saludos!

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City logístics: Un enfoque para la gestión del proceso de distribución urbano de carga

CITY LOGISTICS:

UN ENFOQUE PARA LA GESTIÓN DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN URBANO DE CARGA 

El presente documento surge a partir de la revisión de una serie de artículos que plantean el concepto de city logistics y su desarrollo en Europa. Se ha efectuado una traducción de algunos de los elementos planteados con algunas adaptaciones conceptuales desde la Óptica de la logística de distribución física ampliamente conocida.


INTRODUCCIÓN:

El transporte en general representa una de las mayores industrias de la sociedad contemporánea, vital para el desarrollo integral de las economías de las diferentes comunidades. El transporte de carga, como parte fundamental de las operaciones logísticas tiene implicaciones determinantes en el costo y la eficiencia de las empresas. 

La magnitud de las operaciones de carga en las ciudades, implica ciertos efectos colaterales o externalidades negativas para las comunidades que las habitan; fundamentalmente se evidencian en la emisión de fuertes descargas de contaminantes de residuos del proceso de combustión así como la congestión y el desorden que afectan el ambiente urbano.

La necesidad de mejorar este sistema implica pensar en soluciones que sean beneficiosas para la sociedad, en términos de eficiencia agregada a lo largo de la cadena de abastecimiento, sin atentar contra los niveles de la calidad de vida en las ciudades. 

Esto implica el desafío de desarrollar alternativas que concilien dos objetivos contrastantes: Un sistema eficiente de distribución que permita el desarrollo efectivo a las empresas bajo un ambiente de alta competitividad que implica trabajar bajo conceptos JIT con altos niveles de servicio y valor agregado; contra la necesidad de racionalizar el uso de los recursos empleados para tal fin mejorando en eficiencia, bajando los impactos ambientales de la operación. 

CITY LOGISTICS:

Una nueva fuente de investigación en Europa, derivada de la logística de distribución urbana, busca resolver tal dilema al menos en parte, sin atentar contra la calidad de vida, el ambiente y la vitalidad económica y social de las ciudades. El concepto de city logistics trata de reducir el volumen de vehículos de distribución de carga en las ciudades racionalizando su operación. 

Su objetivo fundamental es la maximización del nivel de uso de las capacidades de los vehículos al tiempo que se minimiza el número de estos circulando por kilómetro; acompañados de unas infraestructuras logísticas de desagregación y agregación de pedidos por punto de venta en sitios estratégicos alrededor de los centros urbanos (Plataformas logísticas urbanas, PLU), con lo cual se busca organizar el flujo de mercancías que entra y sale de las ciudades. 

Actores involucrados en el proceso de distribución física de carga en las ciudades la distribución de carga en las ciudades es un fenómeno muy complejo debido a que involucra múltiples actores, lo cuales presentan objetivos e intereses no fácilmente conciliables. Los diversos actores se pueden agrupar de acuerdo a las siguientes categorías: 

1. Las autoridades locales, que apuntan al mejoramiento del nivel de calidad de vida de la ciudad, en aspectos como la calidad del aire, la accesibilidad a los servicios y productos, la adecuada circulación urbana y la vitalidad económica y social de la ciudad. Estos objetivos usualmente van acompañados de políticas de reducción de parque automotor que no deben implicar sacrificios en niveles de eficiencia de los sistemas de distribución y que no impacten negativamente la competitividad de las empresas y la actividad económica de los ciudadanos. 

2. Los ciudadanos, que ejecutan dos roles, de consumidores y de residentes. Estos demandan unos niveles adecuados de abastecimiento de los bienes que requieren para subsistir con un adecuado nivel de servicio, sin que tal sistema atente contra su calidad de vida. 

3. Los actores que demandan operaciones logísticas (generadores de carga), como las empresas que requieren materia prima para transformar y/o bienes para comerciar; sujetos a una tendencia global de reducción de capacidad de almacenamiento de inventarios, por motivos de competitividad y de escasez de espacio urbano destinado para tal fin. El sistema productivo JIT implica que la frecuencia de pedidos aumente, bajando la eficiencia en uso de capacidad de carga de los camiones con las implicaciones ambientales correspondientes (atmosféricas, acústicas y de congestión). 

4. Los ofertantes de servicios logísticos, operadores, propietarios de parque automotor, infraestructuras logísticas que buscan ofrecer servicios para obtener rentabilidades sobre sus inversiones. 

Con base en la anterior categorización de los actores involucrados, la gestión del transporte urbano en las ciudades requiere conciliar tres objetivos fundamentales en orden de sintetizar las exigencias de los diversos ciudadanos: 

• Eficiencia económica:
Entendida como la capacidad de generar eficiencias en los sistemas logísticos que permitan a una sociedad hacerse competitiva sistemáticamente. 

• Eficiencia ambiental:
Entendida como la capacidad de generar sistemas productivos y logísticos que permitan obtener eficiencias económicas sin sacrificar la calidad del nivel de vida de los habitantes actuales y futuros de las ciudades. 

• Eficiencia social:
Entendida como la conciliación de los intereses individuales y colectivos de los ciudadanos, al momento del desarrollo e implementación de sistemas logísticos, bajo principios de equidad y solidaridad. 

En este orden de ideas y desde el ámbito urbano, los principios de sostenibilidad en el diseño e implementación de sistemas logísticos, pueden plantearse desde las siguientes premisas: 

• Minimización del uso del espacio y de los recursos naturales
• Racionalización y gestión eficiente del flujo urbano
• Protección de la salud del ciudadano
• Garantía de equidad en el acceso a recursos y servicios 

Estrategias de mejora en la gestión del tráfico de vehículos de carga acogiendo la clasificación sugerida por la Conferencia Europea de Ministerios de Transporte (ECMT, 1984, p.48), las medidas (estrategias) para mejorar la gestión del tráfico en las ciudades puede hacerse de acuerdo a las siguientes categorías: 

Tasa tarifaria para acceso a zonas y/o para la prestación del servicio:
Busca gravar el acceso de los vehículos a ciertas zonas a cambio de la posibilidad de efectuar sus actividades de distribución, de acuerdo a horas o a pesos transportados.

Gestión del tráfico (restricciones, prohibiciones del acceso de vehículos):
Busca generar prohibiciones de acceso y circulación, permanente o a ciertas horas, de vehículos de distribución de mercancías. 

Intervención infraestructural:
Busca generar proyectos que mejoren la capacidad de movilización de carga, así como promedios de velocidad (Autopistas radiales, zonas de carga, plataformas, entre otras obras) 

Sistemas de transporte y distribución física:
Busca atacar el problema de las múltiples frecuencias de atención de pedidos de los usuarios; esto mediante la organización técnica de los movimientos de los vehículos de acuerdo a operaciones consolidadas y coordinadas de carga y descarga de mercancías. 

Intervención tecnológica:
Busca el uso adecuado de recursos tecnológicos de vanguardia especialmente sistemas de información para apoyar la estrategia anterior; sistemas como EDI apoyados por sistemas WMS en la parte de planeación de pedidos, así como programas de seguimiento satelital para programación y monitoreo de rutas, ayudan a optimizar el uso de recursos bajando el impacto ambiental. Otro frente es el estímulo estatal para el uso de energías alternativas (gas, electricidad, energía solar, entre otras) no contaminantes para las operaciones de transporte.

Fuente: www.medellin.gov.co

El Fill-Rate y el OTIF

Midiendo desde los Zapatos del Cliente

El Fill-Rate y el OTIF

Todos los estudios de clientes arrojan resultados similares: los clientes queremos que nos entreguen los productos que pedimos, en la cantidad que pedimos, en el tiempo que lo pedimos, en las condiciones que lo pedimos y al precio que pactamos. Dos indicadores útiles para saber cuán bien lo estamos haciendo son el Fill-Rate y el OTIF. ¿Qué son estos indicadores y cuáles son los errores típicos en su aplicación? Esto es lo que veremos en este artículo.

Medir desde los zapatos del cliente es un desafío, pero también una necesidad. Podemos tener una frondosa colección de indicadores internos (tal como productividad por turno o errores de pick-ing) y es muy necesario tenerlos, pero no es suficiente. Muchas empresas necesitan afinar y sincerar sus indicadores de servicio al cliente.

El Fill-Rate

• Concepto

El Fill-Rate (FR) es un indicador que mide la cantidad que entregamos a los clientes con respecto de lo que nos solicitó. El FR se refiere a la satisfacción de los pedidos con el inventario. Ejemplo: un cliente hace tres pedidos durante el mes de cierto SKU: 100, 80 y 120 unidades. Le entregamos, respectivamente, 80, 80 y 80 unidades. El FR es (80 + 80 + 80) / (100 + 80 + 120) = 80%.

Sin embargo, sólo en un caso entregamos el 100% de lo que nos solicitó. El porcentaje de órdenes completas (denominado "Order Fill-Rate") es aquí 1/3 = 33%.

El FR también puede calcularse por línea de esta manera: El % de líneas satisfechas completamente en todos los pedidos. En este caso, 1/3 = 33%, puesto que en este ejemplo, una orden = una línea de pedido.

• Errores típicos

Supongamos que el primer pedido es de 100 unidades del SKU 1, el segundo es por 80 del SKU 2 y el tercero de 120 del SKU 3. Supongamos que entregamos 80, 80 y 80 respectivamente. Un error típico es calcular la variedad de SKU entregada versus la variedad de SKU solicitada, es decir, medir el surtido y no las unidades. En este caso, me pidieron 3 SKU, entregué 3 SKU, luego cumplí en un 100%. Este porcentaje puede dejar felices a los analistas, pero no a los clientes.

Otro error típico es calcular el FR sólo con el inventario existente en el Centro de Distribución, es decir, (cantidad despachada) / (cantidad solicitada – quiebres de stock). De esta forma, aumenta artificialmente el porcentaje, aunque el cliente no reciba su pedido completo. En el ejemplo de más arriba, el cliente solicitó 100, 80 y 120. Entregamos 80, 80 y 80, respectivamente. Por lo tanto, nuestros quiebres de stock son 20, 0 y 40. Un erróneo cálculo del FR sería (80 + 80 + 80) / (100 + 80 + 120) – (20 + 0 + 40) = 100% (¡!).

EL OTIF

• Concepto

El indicador "OTIF" significa "on-time" (pedidos a tiempo) e "in-full" (pedidos completos). El OTIF exige que se cumplan ambas cosas al mismo tiempo. Este es un ejemplo: un cliente hace un pedido por 100 unidades y los necesita el próximo martes. El próximo martes le entregamos 85, por lo tanto el OTIF (la primera vez) es 85%. A los 30 días entregamos 10 unidades adicionales, por lo tanto el OTIF a 30 días es 85 + 10 = 95%. Nótese que el OTIF está relacionado con el tiempo en que se completa una orden.

Otro ejemplo: el cliente hace dos pedidos, uno por 100 del SKU 1 y otro por 120 del SKU 2. El primero lo necesita para el martes y el segundo para el jueves. Entregamos 80 el día martes del SKU 1 y 90 el jueves del SKU 2. Podemos calcular entonces el OTIF por orden: 80% y 75% respectivamente. También podemos calcular el OTIF total: el cliente solicitó 200 y le entregamos 170 la primera vez, por lo que su OTIF (la primera vez) es (80 + 90) / (100 + 120) ~77%.

Y un último ejemplo: durante el mes de agosto recibimos pedidos de tres clientes, por 100, 120 y 180 unidades, para ser entregadas durante el mismo mes. Entregamos finalmente, 99 al cliente uno y 118 al cliente dos en el mismo mes. El segundo día del mes siguiente entregamos las 180 unidades al cliente tres. El OTIF de ese mes es, entonces, (99 + 118 + 0) / (100 + 120 + 180) ~ 54%.

El OTIF, entonces, se mide desde la perspectiva del cliente y captura dos requerimientos valorados por éste, muy sencillos pero claves: que le entreguen lo que pidió en el tiempo en que lo pidió.

• Errores típicos

Algunas empresas distorsionan el indicador para que les sea favorable, lo que es un error. En este último ejemplo, supongamos que de las 400 unidades solicitadas sólo se dispone de 250. Entonces calculan (99 + 118 + 0)/250 = 88%. El disponer o no disponer de los productos solicitados no es problema del cliente...salvo que pida sandías en una distribuidora de neumáticos.

Otro error típico es no considerar las reales necesidades del cliente y obtener un porcentaje de OTIF que no tiene validez ante sus ojos. Veamos dos casos distintos:

(a) Un cliente necesita 100 unidades para este mes, acepta entregas parciales y su único requerimiento es no tener quiebres de stock. Hicimos entregas parciales durante el mes, completando finalmente las 100 unidades y el cliente nunca tuvo quiebres de stock. En este caso es válido calcular un OTIF a 30 días.

(b) Un cliente necesita reparar una máquina y necesita a más tardar el lunes un kit que tiene cuatro piezas: él nos insiste en que si no tiene ese kit perderá un importante contrato. En una semana más necesita otros 10 SKU para otros fines. Supongamos que no cumplimos con entregar el pedido el lunes, pero sí cumplimos a fin de mes con el 100% de lo que nos pidió. Para el cliente esto no es aceptable. El OTIF aquí debiera calcularse por fechas comprometidas. Un corolario de esto es que una forma estandarizada de calcular el OTIF puede que no sea válida para distintos tipos de clientes.

En tiempos turbulentos, el servicio al cliente puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Si la Logística agrega valor, afinemos nuestras mediciones, sinceremos nuestros números y comencemos a medir, de verdad, desde los zapatos del cliente.

Por Rodolfo Torres-Rabello, Gerente de Innovación y Mejoramiento Continuo en Finning Sudamérica y Profesor de programas de post-grado; y Jorge H. Chávez, académico, investigador y consultor internacional, socio de Chávez & Asociados.

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS

INTRODUCCION

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

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1. OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS

• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)

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2. ESQUEMA DE IMPLANTACIÓN
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logístico a medir
2. Conceptualizar cada paso del proceso
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
4. Recolectar información inherente al proceso
5. Cuantificar y medir las variables
6. Establecer el indicador a controlar
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periodicamente
9. Mejorar continuamente el indicador

Fuente: Webpicking

Bitrenes

¿Son los bitrenes una respuesta a los problemas de infraestructura?

Este interrogante se planteó en el 5to desayuno de actualización y capacitación de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) del año, que se llevó a cabo el 13 de agosto en Buenos Aires. El debate contó con la presencia de Guillermo Cabana, director de difusión de la Asociación Argentina de Carreteras; Guillermo Hughes, gerente de ingeniería de venta de camiones, motores y ómnibus de Scania Argentina; Alberto Chichizola, gerente de cadena de valor de Cementos Avellaneda; Sergio Gennaro, ingeniero de la fabricante se semirremolques Hermann; Carlos Moriconi, presidente de Semirremolques Vulcano, y Héctor Giagante y Azucena Keim, del Instituto del Transporte Argentino del Centro de Ingenieros de la Provincia de Buenos Aires.

Con la presencia de más de 120 asistentes, entre ellos Daniel Indart, presidente de la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC), se abordó el tema de los bitrenes o b-dobles. Esta clase particular de vehículo, intermedio entre el convencional y un rodotren, que se articula entre sí mediante un sistema de enganche tipo B, conocido también como “quinta rueda”, se utiliza hace años en diversas geografías como Australia, Suecia, Canadá, los Estados Unidos, e incluso Brasil, México y Uruguay. En la Argentina, desde julio de 2012, pueden circular los bitrenes en la provincia de San Luis, con una capacidad de carga de 75 toneladas, más del doble de lo que puede transportar un camión común.

Con el propósito de introducir un marco sobre la actualidad de la infraestructura vial en nuestro país, Guillermo Cabana, director de la Asociación Argentina de Carreteras, aseveró que “el sistema de transporte de la Argentina, dada las grandes distancias internas y la ubicación de los centros de consumo mundiales, constituye un eslabón esencial en el crecimiento del país. El sistema carretero constituye su centro de gravedad, por lo cual las mejoras en la infraestructura vial resultan vitales para el crecimiento de la nación. La red nacional vial cuenta con 35 mil kilómetros pavimentados. En tanto, la red provincial tiene cerca de 200 mil kilómetros y sólo el 21 por ciento está pavimentado”.

Enumeró también los problemas viales: transitabilidad permanente reducida en las redes provinciales y caminos rurales; problemas de congestión en grandes ciudades; acceso a puertos tortuoso y poco funcional, y la necesidad de modernizar la red con ampliaciones de capacidad racionales frente al enorme incremento del tránsito en estos años. Por lo tanto, dijo que se debe asegurar el mantenimiento adecuado y armónico de toda la red y completar los tramos faltantes de la red, modernizar los caminos con nuevos criterios y responder a los incrementos de tránsito y de parque automotor. Además se refirió a la necesidad de un plan de una década que extienda la red y la provincial. Para financiarlo, habría que incrementar los aportes del Estado y lograr una mayor apropiación de los impuestos a los combustibles, hoy derivados a otros sectores. A modo de conclusión, el especialista señaló que el país tiene imperiosa necesidad de desarrollar un sistema de infraestructura vial moderno, que ayude al proceso de crecimiento.

Luego fue el turno de Alberto Chichizola, gerente de Cementos Avellaneda, quien describió algunos beneficios del Bitren de 75 toneladas respecto de los vehículos 5 ejes y 45 toneladas de peso bruto: menor deterioro de la infraestructura vial; menor consumo de diésel por tonelada transportada, y elementos tecnológicos que permiten que los choferes conduzcan con más seguridad.

En tercer lugar, Guillermo Hughes, gerente de Scania Argentina, afirmó que el bitren es el camión más seguro. Explicó que los tipos posibles de bitrenes son tres: con una longitud de 20,5 metros con 60 toneladas máximas; con una longitud de 22,5 metros con 67,5 de tonelada máxima, y un bitren de 25 metros con 75 toneladas máximas. El gerente de Scania le dio, entonces, su “sí a los bitrenes, pero con una legislación que priorice la seguridad y el cuidado de los caminos”.

Después, Sergio Gennaro, ingeniero de Hermann, y Carlos Moriconi, presidente de Vulcano relataron las características técnicas de lo bitrenes fabricados en la Argentina. Indicaron que el bitren tiene la posibilidad de llevar casi un 80 por ciento más de carga útil con un aumento de consumo de combustible de un 30 por ciento. Además, destacaron que está dotado de una serie de elementos de seguridad y otros factores que un camión convencional no tiene, como suspensión neumática y frenos ABS en todos los ejes, control de tracción y estabilidad, de peso por eje.

Por último, Héctor Giagante y Azucena Keim, del Instituto del Transporte Argentino del Centro de Ingenieros de la Provincia de Buenos Aires, se refirieron a la problemática actual de la red vial. Con la incorporación de vehículos de carga combinados de alto rendimiento, a su juicio, se produce un deterioro un 60 por ciento inferior por tonelada transportada de la ruta.

Agregaron que en el decenio que va de 1994 a 2003, según estadísticas australianas, las víctimas por accidentes con camiones articulados simples fueron 329 y por Bitrenes, sólo dos. Además, destacaron que se utiliza un 35 por ciento menos de combustible y el tráfico se reduce a casi la mitad. “Estos vehículos permiten incrementar la capacidad de carga transportada por vehículo sin necesidad de construir o modificar la red de carreteras actuales. Evitar la construcción y reducir el mantenimiento de carreteras ayuda a elevar la seguridad, reducir costos a la comunidad y bajar la emisión de gases de efecto invernadero”.

Fuente: Prensa ARLOG